確保工作分布在整個公司或團隊中，在一些公司中，協作工作的分配可能會變得極其不平衡。哈佛商業評論的研究表明，高達三分之一的增值合作只能來自 3% 到 5% 的員工。雖然這些“超級合作者”提供了巨大的價值，但如果展廳設計參與(yu)過多(duo)的(de)(de)合(he)作(zuo)(zuo)項目，他(ta)們可能(neng)會造成瓶(ping)頸。更(geng)重要的(de)(de)是，他(ta)們可能(neng)會遭受(shou)痛苦，從而以(yi)倦(juan)怠(dai)和(he)關(guan)鍵(jian)人(ren)物依(yi)賴的(de)(de)形式給組織(zhi)帶來問(wen)題。20 個(ge)組織(zhi)的(de)(de)領(ling)(ling)(ling)導(dao)者(zhe)(zhe)數據顯示，被(bei)同事視為(wei)最佳信息來源和(he)最理想合(he)作(zuo)(zuo)者(zhe)(zhe)的(de)(de)領(ling)(ling)(ling)導(dao)者(zhe)(zhe)敬業(ye)度(du)和(he)職業(ye)滿意度(du)得(de)分最低，以(yi)氣泡大小表示：領(ling)(ling)(ling)導(dao)者(zhe)(zhe)必須尋找在整(zheng)個(ge)組織(zhi)內重新分配工(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)的(de)(de)方法(fa)。首先通過研究(jiu)了解(jie)現有(you)(you)的(de)(de)供(gong)需情(qing)況(kuang)：員(yuan)工(gong)(gong)(gong)調查、360 度(du)反饋(kui)和(he)通信跟蹤。這將(jiang)有(you)(you)助于(yu)確定人(ren)們如何(he)以(yi)及在何(he)處花費時間，例如在小組會議與(yu)單(dan)獨工(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)中。前(qian)者(zhe)(zhe)可能(neng)會突出那些最有(you)(you)可能(neng)出現協作(zuo)(zuo)超負荷(he)的(de)(de)人(ren)。

有了這種洞察力，領導者可以通過以下方式支持人們：過濾請求并確定優先級- 負擔過重的助手可能不知道如何確定他們應該或不應該從事哪些項目的優先級。允許人們說“不”，將那些尋求幫助的人介紹給其他人，并將展廳設計幫助的時間花在可能激發你活力的項目上。行為改變- 重新設置有關何時以及如何發起電子郵件請求或會議邀請的規范。這可以幫助騰出時間并使員工能夠重新評估哪些會議真正重要與“錦上添花”。負責任的自由——領導者還可以鼓勵人們自主工作并采取行動做出自己的決定，而不是不斷與高級領導者或利益相關者核對。了解角色清晰性和任務模糊性，當團隊或個人決定合作時，有一個共同的假設，即明確定義的實現目標的方法是必不可少的。然而，哈佛商業評論的研究表明，當各個團隊成員的角色得到明確定義和充分理解時，協作會得到改善。當個人覺得他們可以獨立完成大部分工作時，展廳設計就會創新并找(zhao)到不(bu)同(tong)的方(fang)法來實現特定目(mu)(mu)標(biao)。如(ru)果(guo)領導者不(bu)提供(gong)明(ming)(ming)確性，時(shi)間就會浪費在談判(pan)角色、保(bao)護地盤和沉迷于辦(ban)公室(shi)政治(zhi)上。相反，重點(dian)應該集(ji)中在手頭(tou)的任務上。除此之外，當實現目(mu)(mu)標(biao)的途徑不(bu)明(ming)(ming)確時(shi)，團隊(dui)成(cheng)員更有可能進行協作，因為(wei)他們可以利用(yong)自(zi)己的想象力、主動性和自(zi)主性來找(zhao)到自(zi)己的方(fang)式。

結論

協作已成為現代商業流行語，但盡管存在“協作超載”的缺點，但有效的協作可能是企業可以使用的最佳工具之一。隨著業務變得越來越全球化和跨職能，孤島正在打破，連通性正在增加，團隊合作被視為組織成功的關鍵。但為了在公司內部釋放創造力和創新，我們必須首先定義“協作”的含義，并明確我們希望個人和團隊如何接受這一概念。如果沒有明確的指導，展廳設計就有可能造成混亂和效率低下。企業領導者還必須花時間確定個人和團隊如何協作。是否有特定的個人是“超級合作者”，我們是否正在盡我們所能保護展廳設計的(de)時間和(he)精力以避免倦怠？